好战略来自正确的战略观。当企业同时拥有清晰的愿景、核心㊣价值观，并对企业及更大的情境有深刻的洞察时，会有更大的可能获得一个好战略。

　　要得到好✅战略，首先要㊣明确什么是好战略。好战略首先应该赋予企业明确的方向、焦点和优先序，对于什么㊣要做、什么不要做，有清晰的取舍标准。

　　好战略的第二个特点是应建立在对企业及其所处情境的深刻理解之上，理解关键问题所在，把握核心能力，洞察成长机会，从而确定采用何种行动以实现战略目标。这两个特点常常结合在一起，引导企业集中资源在让人意外的地方寻求突破。

　　好战略的第三个特点是独一无二。这个世界上最优秀的企业都是独一无二的，各有所长，各有特色，同行企业争相模仿，但很难超越。丰田汽车的丰田制造系统（TPS）在1950年代至1970年代成型，1990年代成为全世界制造企业的学习对象，但它依然是最好的。

　　第四个特点是做时间的朋友、趋势的伙伴。2020年㊣前，英伟达市值只有几百亿美元，现在一度超过3万亿美元，将来可能还会达到4万亿、5万亿美元，原因就是它成为了AI浪潮最重要的算力提供者和生态构建者。

　　在战略计划观视角下，战略要回答三个问题：我们现在哪里？我们要到哪里去？我们如何去？它的构成要素包括：经营范围、战略目标、战略行动、资源统筹、时间安排㊣等。

　　如果说战略计划观关注的是战略的行为表现，战略定位观㊣更多涉及战略的认知表现——“我是谁”“我与其他竞争对手有✅何不同”，特别是顾客如何看待企业。战略定位㊣的核心逻辑是取舍，通过取舍，明确“我是谁”。很多时候，人们不愿㊣意“舍”，也就无法“得”，小舍小得品牌形象设计模板，大舍才能大得。

　　新形势下，环境复杂多变，很难准确做出预测。在这种情况下，企业应该怎么办？最可能的答案就是，根据可获得信息，设定大致方向，然后行动、尝试，再根据结果和反馈意见做出调整。如果方向正确，就加大✅力度，如果结果不利，就收缩回来，做出调整。自然而然地，一种模式会越来越清晰地浮现出来，这就是我们的战略。

　　相较战略计划观，战略定位观是一次巨大的认知飞跃，将我们的关注点从“做什么”转移到“我是谁”。与战略定位观相比，战略涌现观又将战略置于一种更开放、更有弹性的形态之中。时代在改变，人们对战略的看法随之改变完全合㊣情合理。

　　但从更㊣高层面看，三种战略观并无高下之分。它们的最终目的是一致的，都是“让企业用正确的方法做正确的事”，只不过对于“何为正确”，它们提出了不同的解㊣答，而根源在于企业经营情境的差异。不能脱离情境，泛泛地评判哪一种战略观更好。

　　获得好战略的最大“敌人”有两个，一个是站得不够高，看得不够远，另一个是钻得不够深，缺乏对行业、客户、商业模式等的洞察力。

　　因此，要提高获得好战略的概率，需要在两个方面努力，一是愿景和核心价值✅观，二是洞察力，由它们帮助企业在战略的计划、定位或涌现过程中获得好的战略。将这些要素组合在一起，就构成了一个VIP框架。

　　愿景㊣提供了一种拉力，让人们㊣把头抬✅起来，看向未来，从而制衡✅天然强大的短期与当前导向。即使是普通的企业家，当他们被要求提供关于未来的使命和愿景时，也不得不努力分析、思考乃至想象，想象行业的未来以及企业的未来。实际上，很多所谓的杰出战略，正是从创业者的价值观出发而形成的。宜家创始人坎普拉德是一个非常节俭的人，所以终其一生，他对宜家的定位都是为大多数人提供低价但好看、实用的产品。

　　第一种是客户思维。麦肯锡的奠基人马文•鲍尔曾为破产律师工作，他发现绝大多数破产案例都与管理层远离顾客有关。这在管理学中完全可以解释：伴随着企业的规模扩张，内部的垂直和横㊣向分工随之拓展，管理层愈发远离一线，远离客户，而横向分工也会让面向客户的协调变得困难。在这样的背景下，客户视角的洞察就变得非常稀缺和有价值。

　　第二种是零基思维，也就是从零开始来思考业务。韦尔奇在1981年刚刚担任GE董事长兼CEO时，曾向德鲁克问计。GE太庞大复杂了，谁要管理它都不容易。德鲁克的一个建议是请他重新思考：如果这些业务不在GE里面，他会怎么做？受此启发，韦尔奇在一次早餐的纸巾上画出了GE的核心✅业务结构，并标出了后来风行世界的“数一数二”原则。以此战略为指导，韦尔奇进行了多达数百次、涉及数百亿美元的并购重组。

　　第三种是终局思维。这种思维要求企业决策者思考未来行业的终局什么样，有几家企业，什么样的企业会在其中。这看似简单，但大多数企业家既缺乏这样的习惯，也没有相应的能力。